26 de junio de 2017

Táctica más que estrategia para implantar un proyecto opendata en tu ayuntamiento

El viernes pasado tuve el placer de participar en el curso “Datos abiertos y reutilización de la información del sector público” organizado por la Escuela de Formación e Innovación de la Administración Pública de la Región de Murcia, que contó también con profesores como Manuel Fernández Salmerón, Julián Valero Torrijos e Ignacio Ballesta Germán.

Con el subtítulo “Usando la táctica más que la estrategia” intenté relatar las vicisitudes que, para sacar adelante una iniciativa de datos abiertos, puede encontrarse un ayuntamiento pequeño, como es el de Lorca, aderezando la historia con mi visión personal sobre el tema.

Ante la posibilidad de tener problemas en el planteamiento de nuestra estrategia, ante el riesgo de tener el famoso parálisis por el análisis, ante los obstáculos que nos podemos encontrar me atrevo a sugerir que nos decantemos por la táctica más que por la estrategia.


Mi intervención giró en torno a las dificultades que se puede encontrar una administración local a la hora de abrir sus datos, así como los motivos por los que la reutilización de sus datasets puede ser algo escasa.

La verdad es que todos tenemos más o menos claro las fases que una organización debe seguir para iniciar un proceso de apertura de datos:

1. Selección de la información reutilizable
2. Identificación de los datos
3. Descripción de los mismos
4. Formato de los datos
5. Términos y condiciones de uso aplicables
6. Puesta a disposición
7. Y por supuesto fomento del uso

Para los primeros seis pasos podemos seguir la Norma Técnica de Interoperabilidad de Reutilización Recursos de la Información, pero para el último, y uno de los más importantes, podemos guiarnos por las 5 estrellas del open data engagement.

★ Datos abiertos determinados por la demanda

★ ★ Datos puestos en contexto

★ ★ ★ Prestar soporte a la conversación entorno a los datos

★ ★ ★ ★ Desarrollar capacidades, habilidades y redes

★ ★ ★ ★ ★ Colaborar en tus datos como un recurso común

También tendremos que superar la visión limitada de los roles que puede desempeñar la administración en el mundo de los datos abiertos, y ser algo más que un mero proveedor.

Este es hasta ahora el rol más común en todas las administraciones públicas. Simple proveedor de datos. Pero puede, y debe, desempeñar otros, como bien se exponía en el informe "How Government can promote Open Data" de McKinsey&Company:

Catalizador
La creación de un ecosistema de usuarios de datos, programadores y desarrolladores de aplicaciones. En este rol debemos centrar nuestras estrategias.

Usuario
Ayudan a superar las barreras internas. Invertir en el talento, las herramientas y los sistemas. Como utilizar los datos para tomar mejores decisiones. Aplicar analítica avanzada. Tomar decisiones mejor informados sobre la mejora del rendimiento y la asignación de recursos limitados.

Responsable de la política
Mejora de la seguridad jurídica y de la protección de las personas (privacidad y seguridad), establecimiento estándares técnicos, a la vez que se avanza en los beneficios potenciales de los datos.

Las retos que tendremos que afrontar podremos agruparlos en tres: el metodológico, el tecnológico y el organizativo. Los dos primeros están superados, hay suficiente experiencia, literatura y herramientas para ello, el verdadero reto es el organizativo, porque como siempre lo importante son las personas.

Y recordar que, de momento, los datos abiertos para la administración es innovación, y como innovación debemos aprender de la experiencia, y para ello nada mejor que comenzar con un proyecto pequeño y sencillo, para empezar a caminar sin miedo a tropezar. Las grandes pretensiones y el mundo de la innovación no encajan bien con la grandilocuencia de las ruedas de prensa de la administración pública.

Aquí os dejo la presentación:



Por último dar la enhorabuena a la Escuela por la organización del curso y a la Oficina de la Transparencia y la Participación Ciudadana de la Administración Pública de la Región de Murcia por seguir apostando por los datos abiertos, y darme la oportunidad de contar la experiencia del Ayuntamiento de Lorca.

Mucho ánimo a Ignacio en su nueva etapa, signo de que algo se está moviendo en Murcia en cuanto a datos abiertos se refiere.

19 de junio de 2017

Administración de misión

Muchas veces hemos hablado de derribar los silos que producen las estructuras verticales en la Administración Pública imposibilitando la óptima colaboración entre departamentos. La inexistencia de órganos coordinadores no es el mayor problema, sino la efectiva incapacidad de acometer proyectos de un modo transversal.

Algo tan sencillo como los equipos de trabajo o la gestión por proyectos pueden convertirse en una verdadera odisea. No terminan de encajar en la cultura organizativa de la administración pública.

Edgar Pisani publicó en 1956 el artículo “Administración de gestión, administración de misión” dónde nos hablaba de un tipo de administración, una administración caracterizada por la especialización de sus objetivos, la elasticidad de su gestión y destinada a anexarse temporalmente a las administraciones tradicionales para atenuar las insuficiencias de estas últimas [Tratado de Ciencia Política. Georges Burdeau. N.T. 1980.] En Francia cuentan con experiencias en este sentido.

Ante un problema nuevo es más útil crear una estructura específica que reformar las existentes… Las misiones reunen a un número pequeño de colaboradores de alto nivel y el trabajo en equipo y la consecución de los objetivos tienen prioridad sobre la subordinación jerárquica y el respeto burocrático de la norma [Sistemas Políticos Contemporáneos. Pilar Chávarri Sidera e Irene Delgados Sotillos (Coordinadoras). 2013]

Sería interesante redefinir esa administración de misión, modernizarla para adaptarla a los tiempos actuales e intentar ponerla en práctica.

En la administración local no tenemos ningún recurso para asegurar esa transversalidad en los nuevos proyectos, ni siquiera en las actuaciones más habituales. Conseguir una mínima coordinación es una tarea complicada. Hemos de recordar que quien se coordina son las personas y éstas suelen tener su trabajo claramente definido, y el resto de labores estan más difusas, me refiero a aquellas como la mejora continua del servicio, la calidad, la innovación, la implantación de nuevos proyectos, etc… Por el contrario tampoco es frecuente que existan unidades o servicios estables que se encarguen de esa labor, y cuando existen las herramientas con las que cuentan para hacerlo suelen ser muy escasas.

Por ello si fuésemos capaces de crear esas estructuras temporales, más liquidas y con un peso mayor que la buena voluntad de los trabajadores que colaboran en ellas, conseguiríamos solventar muchos de los problemas anteriormente citados.


Publicado originalmente en Inap Social, Comunidad de Innovación.